Для эффективных изменений требуются близкие лидеры
«Близкий лидер» (с англ. «proximate leader») — это тот, кто поддерживает значимые отношения с группами людей, идентичность, опыт или сообщество которых систематически стереотипны и отвергаются или маргинализируются. Быть непосредственным лидером — это гораздо больше, чем просто знакомиться с группой людей и изучать их усилия по преодолению невзгод. Речь идет о том, чтобы действительно быть частью этой группы или осмысленно руководствоваться идеями, повестками дня и активами этой группы.
Лидеры, близкие к сообществам и проблемам, которые они обслуживают, обладают опытом, взаимоотношениями, данными и знаниями, необходимыми для разработки решений с измеримым и устойчивым воздействием. Важно отметить, что ближайшие лидеры также обладают способностью распознавать и использовать активы внутри сообществ, которые часто упускаются из виду или неправильно понимаются, при просмотре через призму доминирующей культуры.
Практика бриколажа
Бриколаж определяется как «что-то построенное или созданное из разнообразного набора доступных вещей». В предпринимательстве бриколаж подразумевает сочетание практичности (совмещение того, что у вас есть) и мастерства (создание чего-то уникального и ценного). Оказывается, ближайшие лидеры особенно искусны в использовании бриколажа для поиска решений социальных проблем. В силу того, что они находятся в непосредственной близости к группам, на которые направленны данные решения. А значит процесс создания, тестирования и имплементации идей становится короче в несколько раз.
Воспитание человеческого потенциала
Мы видим, что ближайшие лидеры уделяют больше всего внимания пяти измерениям человеческого потенциала при взаимодействии с другими людьми.
1. Человеческое достоинство
Люди, которые являются частью маргинелизированной группы, которая лишена доступа к основным услугам, таким как здравоохранение и жилье, часто сообщают о том, что чувствуют себя невидимыми для значительной части общества, но в то же время чувствуют себя слишком заметными для других групп, которые способны проецировать на них необоснованные патологии. Ближайшие руководители видят людей, которым они служат, в полной мере, без суждений или квалификации, признавая, что все люди обладают уникальными способностями и достоинствами.
2. Связь
Как мы видим на примере пандемии COVID-19, людям необходимо общаться с другими — это важная часть человеческого процветания. Знание своих сообществ непосредственными лидерами может позволить им найти гениальные способы связи людей — способы, которые могут быть не столь очевидны для тех, у которых нет жизненного опыта, релевантного проблеме.
3. Сообщество
Ближайшие лидеры осознают, что являются частью большой группы, идущей вместе по одному пути. Члены сообществ чувствуют, что они «принадлежат друг другу», как сказала Мать Тереза. Для ближайших лидеров множество связей, которые человек имеет с другими членами своего сообщества, является расширением активов. Чем сильнее у человека связи с сообществом, тем сильнее его активы и способность к процветанию.
4. Содействие
Когда ближайшие лидеры работают с людьми в своем сообществе, они стремятся к тому, чтобы каждый чувствовал, что у него есть свобода выбора — убеждение человека в том, что он может формировать свое собственное будущее, отношения и окружающую среду. Люди, которые считают, что у них есть свобода выбора, также верят, что они могут изменить мир.
5. Уважение к опыту сообщества
За последнее десятилетие все больше и больше лидеров социального сектора применяют такие подходы, как вовлечение сообщества, дизайн-мышление, и инструменты обратной связи с пользователями. Основная идея всех этих подходов состоит в том, чтобы гарантировать, что профессионалы, разрабатывающие и реализующие программы социального сектора, учитывают потребности и перспективы людей, которым они хотят помочь.
Хотя эти процессы и методологии важны, их недостаточно для трансформирующих изменений на системном уровне. Лидеры, которые находятся в непосредственной близости, хороши не только для предварительного ввода, обратной связи или даже для взаимодействия на протяжении всего процесса. Ближайшие лидеры должны возглавлять, а не следовать за кадрами академических, некоммерческих, правительственных и деловых экспертов в поиске решений проблем своего сообщества.
Если ближайшие лидеры обладают всеми этими важными качествами, почему фонды и филантропы не финансируют их в той же степени, в какой они финансируют другие типы некоммерческих лидеров? Почему некоммерческие организации в сельских районах страны финансируются по гораздо более низким ставкам, чем городские некоммерческие организации? Почему так много спонсоров ищут некоммерческие организации, возглавляемые людьми с дипломами элитных колледжей и университетов?
Есть несколько причин, по которым ближайшие лидеры не получают финансирования. Для начала многие спонсоры считают, что ближайшие лидеры — более рискованные ставки. В своей книге «Предвзятый» профессор Стэнфордского университета Дженнифер Эберхардт дает объяснение того, что, возможно, движет этим восприятием. Люди запрограммированы на то, чтобы чувствовать себя в большей безопасности с лидерами и методологиями, с которыми они знакомы. Знакомство ведет к предполагаемой безопасности, безопасность ведет к доверию, а доверие является ключевым фактором принятия решений в отношении инвестиций, разделения полномочий и поддержки.
Имея меньше влиятельных контактов и меньший доступ к стартовому капиталу, организации, возглавляемые ближайшими руководителями, часто бывают небольшими, что значительно затрудняет привлечение спонсоров. В результате инициативы лидеров с лучшими связями, будут развиваться быстрее, чем инициативы ближайших лидеров. Этот самовоспроизводящийся цикл еще больше обостряется, когда последующие спонсоры добавляют грантовые деньги к идеям, которые уже были одобрены первыми спонсорами.
Кроме того, ближайшие руководители часто видят большие нюансы и множественные коренные причины проблем, которые они решают. В результате их вмешательства часто носят более системный характер и направлены на устранение множества условий, сдерживающих развитие их сообществ. Следовательно, данные системные вмешательства не так легко измерить или отнести их к работе одной организации, как точечное вмешательство. Многие спонсоры рассматривают большую неоднозначность результатов как сигнал о повышенном риске успеха.
Как филантропии стать ближе к реальным лидерам
Хотя филантропия мешает ближайшим лидерам добиться успеха, она также может сыграть важную роль в привлечении большего внимания, денег и ресурсов к ближайшим лидерам. Для филантропов, которые хотят расширить свой портфель грантов, чтобы с большей готовностью поддерживать ближайших лидеров, мы предлагаем несколько рекомендаций.
- Расширьте свои сети контактов, чтобы выявить ближайших предпринимателей, с которыми вы обычно не контактируете. Многие спонсоры отошли от открытых процессов RFP (запроса предложений), вместо этого полагаясь на свои существующие сети для выявления потенциальных получателей грантов. Однако выбор получателей грантов исключительно на основе тех, кто входит в сеть, несет в себе большой риск систематической ошибки отбора. Чтобы противостоять этому, важно активно связываться с представителями сообществ, которым вы хотите служить, и получать рекомендации о том, кто, по их мнению, заслуживает внимания.
- Окажите поддержку ближайшим предпринимателям, чтобы помочь им в процессе подачи заявки на грант. Многие государственные и благотворительные инициативы предоставляют консультантов, которые работают с соискателями грантов, чтобы гарантировать, что они получат справедливую долю финансирования, исходя из достоинств их подхода, а не стиля их презентации. Даже если вы не финансируете или не можете финансировать коучинг, убедитесь, что персонал программы доступен, чтобы уделять ближайшим руководителям дополнительное внимание во время процесса подачи заявки на грант.
В благотворительном фонде «Образ жизни» мы с вниманием относимся к вовлечению ближайших лидеров в работу по отдельным инициативам. Решение проблем часто требует взгляда изнутри. В таком случае именно ближайшие лидеры становятся не только незаменимыми источниками информации, но и прекрасными инициаторами работающих решений проблем. Более того наш фонд старается помогать ближайшим лидерам реализовывать собственные проекты.
- Будьте готовы изменить свою культурную модель и ожидания от получателей грантов. Большая часть господствующей филантропии остается в доминирующем культурном образе, отдавая приоритет таким качествам, как перфекционизм, постоянное чувство безотлагательности. Эти культурные характеристики работают против разработки устойчивых и преобразующих решений, основанных на жизненном опыте, но которые могут иметь меньше традиционной доказательной базы.
Мы живем в сильно изолированном обществе и действуем так, как будто наши судьбы не связаны. Мы учимся, живем, работаем и поклоняемся в рамках сетей и сообществ, которые часто являются однородными в национальном, культурном, экономическом и политическом отношении.
Статус-кво не годится для создания и поддержки организаций и движений, которые действительно изменят общество к лучшему. Филантропия и остальной социальный сектор должны заручиться большей поддержкой ближайших лидеров, которые способны создавать решения, которые являются одновременно устойчивыми и преобразующими. Эти непосредственные лидеры позволят сектору полностью задействовать человеческий потенциал наиболее уязвимых и маргинализированных слоев населения, что приведет к более справедливому и равноправному миру для всех.
